Japon yönetim felsefesi ve Kaizen metodu (1)
“Sürekli gelişme” adıyla Batı dillerine çevrilmiş olan Kaizen, Japoncada “Kai” (değişim), “Zen” (daha iyi) kelimelerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuş yeni bir kelime.
Masaaki Imai, “Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success in 1986” adlı eseriyle okuyuculara artık dünyaca tanınan bir çalışma felsefesi sunmuştu.
Bu felsefe, uzun vadeli rekabetçi bir strateji önermekteyse de kapitalist rekabetten fazlasını içermekteydi. Buna göre:
İyi süreçler iyi sonuçları doğurur.Problemlerin çalışanların katılımıyla doğrudan tespitini,Problemin köküne inmeyi,Takım/ekip çalışmasını,Büyük başarıları, zaman içindebiriken küçük olumlu değişimlerin sağlayabileceği gibi radikal olmayan ve kanaatkâr bir felsefe üzerine kurulmuştur.
Kaizen Yönetim Felsefesinin üzerine kurulduğu dört basamak/sütun hakkında sizlere özet bilgileri paylaşayım:
Birinci adım planlamadır. Ekipler ölçümlere dayalı fizibilite çalışmaları ile analiz yöntemlerini uygular. Problemler tespit edilerek ıslah çalışması yapılır.
İkinci adım tatbik/uygulamadır. Uygulama, daha önceden oluşturulmuş stratejik plana sapmaksızın uyarak onu uygulamak anlamına geliyor.
Üçüncü adım denetim aşamasıdır. Uygulamaların sonuçları raporlanır ve sapmalar tespit edilir. Plandan umulmadık sapmalar olmuşsa baştaki plan revize edilir. Tabii ki bu kontrol aşaması sadece planın kontrolü değil, çalışanların iş verimi ve takibinin de kontrolüdür.
Son aşaması ise tedbir almadır. Yapılan ıslah ve iyileştirilmelerin sürekliliği için tedbirler alınmalı, hizmet içi eğitim ve bilgilendirme tam olarak yapılmalıdır.
Bu aşamaların fayda ve uygulamasından kısaca bahsederek bizdeki tabloyu resmederek oradan öğrenebileceklerimize bir bakalım:
Kaizen idare/yönetim felsefesi zaman kaybını ve yük oluşturan iş süreçlerini sadeleştirmeyi önerir. Bütün çalışanlar, tecrübe ve gözlemlerini birbirleriyle ve üstleriyle paylaşabilirler ve bu paylaşma kültürü teşvik edilir. Hatta çalışma ortamında bürokrasiyi azaltan ve verimliliği artıran faydalı bir öneri getiren çalışan ödüllendirilir.
Böylece, iş ortamı ve verimlilik sürekli iyileşirken çalışanlar, çalıştıkları kurumu daha fazla benimserler; katkı sağlamaya çalışırlar ve zamanla onların içinden haklı bir özgüveni olan ve diğerlerine liderlik yapabilecek kişiler çıkar.
Şimdi de bizde tatbik edilen aşamalara şöyle bir bakacak olursak:
Stratejik planlama ve uygulama planlarımızın çoğu zaman gerçekçi olmadığını farklı kurumlardaki tecrübelerle görmüşsünüzdür. Bazen temennilere, hayallere ya da fazlasıyla iyi niyete dayanan, uçuk-kaçık ya da formaliteden stratejik planlar, haliyle uygulanamadan kâğıt üzerinde kalıyorlar. Buna bağlı olarak uygulama aşamasında çaresizlik, yılgınlık ve olayların arkasından sürüklenme başlıyor. Dolayısıyla, en baştaki stratejik plandan kopuluyor ve bir süre sonra bu tür örnekler birçok kurumda yaşanınca, planların değersiz veya gereksiz olduğu yönünde bir anlayış gelişmeye başlıyor. Aslında problem, gerçekçi ve sürdürülebilir bir stratejik plan yerine temenniler listesi oluşturmaktan kaynaklanır.
Üçüncü aşama olan denetim konusunda ise, kurulu düzenin ciddi açıkları vardır: Çalışanların birbirini “idare etmesi”, yakınlık, hemşerilik, akrabalık, ideolojik yakınlıklar gibi devletten şirket yönetimine kadar her kademede idare/yönetimi kilitleyen ya da kaliteyi aşağıya çeken uygulamaların farkına varmalıyız.
Almanların dediği gibi “güven iyidir, ama kontrol daha iyidir” kuralı, mutlaka yönetimin her kademesinde işletilmedir. İdare/yönetim işleri en alttan en yukarı kadar güvenin esas olduğu ancak, insanın denetlenmediği noktada görevini ihmal edebileceği veya yetkilerini kötüye kullanabileceği, bazen aşırıya kaçabileceği gerçeğini dikkate alarak hazırlanırsa başarıya ulaşabilir.
Dördüncü aşama olan tedbir/önlem alma aşamasında da neden yeterince başarılı olamadığımıza kafa yorarsak şunları ifade etmeliyiz: Tedbir almak için problemleri gözlemlemiş olmak gerekir. İşlerin alelacele bitirilmek ve kurtulmak üzere yapıldığı ortamlarda tedbir alınmaz, önleyici faaliyetler düşünülmez, işler sadece geçiştirilir. İster amir veya memur isterse patron veya çalışan olsun, iş süreçlerinde sistemi tıkayan, bürokrasi üreten, işi eziyete çeviren çalışma ortamını bozan aşamaları veya kişileri tespit etmek ve onları çalışır hale getirmek (gerekirse sistem dışına çekmek) sözünü ettiğim bu tedbir/önleme aşamasının temel gereğidir.
Japon yönetim/idare felsefesinde yazılı olmasa da eksiksiz uygulanan bir diğer teamül/adet vardır: Görev aşkı ve şuuru (bilinç). Benzer uygulama alışkanlıkları ve iş disiplini Alman tarzında da vardır.
Pekiyi bizde görev aşkı ve şuuruyla çalışan insan sayısının neden azaldığına cevap arayalım. Bunun birden çok sebebi olduğunu ifade etmeliyim:
(Devam edecek..)
